你不了解的中國制造優(yōu)勢，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常會遇到此類問題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關(guān)內(nèi)容，一起來看看吧。

從供應(yīng)鏈角度出發(fā)，中國有不斷提升的生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，能夠幫助跨國企業(yè)有效地提高他們的生產(chǎn)制造能力，而這些恰恰是一些跨國公司所沒有了解到的。

高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)吸引了愈來愈多跨國公司管理層的關(guān)注，使得他們更加積極地思考如何借助中國市場來提升企業(yè)的生產(chǎn)制造運(yùn)營，并以此為基礎(chǔ)將其業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張到日新月異的亞洲市場。然而急劇上升的中國工資、不斷出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量問題以及其他一些因素已經(jīng)使得這些趨勢有所降溫。同時很多公司沒能把握住中國商業(yè)環(huán)境的差異性和巨大地區(qū)差異，使得這些憂慮進(jìn)一步升級。

雖然上面這些問題確實(shí)是存在的，但是它們并沒有完整的反映出中國的商業(yè)環(huán)境，例如中國豐富的資源、熟練勞動力和比其他低成本國家更好的基礎(chǔ)設(shè)施。L。E。K。咨詢認(rèn)為，將中國作為生產(chǎn)制造戰(zhàn)略的一部分，從而輸出產(chǎn)品給這個高速增長市場以及亞洲和全球的消費(fèi)者是仍然有明顯優(yōu)勢的。為此我們總結(jié)了六個觀點(diǎn)以幫助企業(yè)高層更好地理解中國市場，同時消除對一些企業(yè)對于中國市場的誤解。

盡管工資上漲，中國制造仍然是一個不錯的選擇

眾所周知，一些美國企業(yè)正在將他們的生產(chǎn)制造從中國轉(zhuǎn)向其他國家。例如去年Coach宣布，為了應(yīng)對上漲的勞動力成本，將會把其在中國50%的制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他低成本國家。而據(jù)報(bào)道Adidas也準(zhǔn)備關(guān)閉他們在蘇州的直屬工廠。基于這些實(shí)際案例，我們經(jīng)常從一些跨國企業(yè)高管那里聽到關(guān)于中國勞動力成本較高的評論。但是他們可能不太理解，中國幅員遼闊，各個省和自治區(qū)在文化、方言和經(jīng)濟(jì)上都有著巨大的差異。

沿海地區(qū)和大城市，例如上海，目前工資水平確實(shí)處于較高水平，但還是有許多地區(qū)工資仍然處于較低水平，尤其是內(nèi)陸地區(qū)。這對于完全不需要在沿海地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)制造的企業(yè)而言是非常有利的----例如公司的產(chǎn)品是供應(yīng)其他在中國的生產(chǎn)企業(yè)或消費(fèi)者，或者是供應(yīng)可通過地面交通運(yùn)輸?shù)竭_(dá)的出口市場（例如中歐、東歐、泰國、越南等）。例如某一針對國內(nèi)消費(fèi)者和國際品牌代工的服裝生產(chǎn)企業(yè)最近就決定將其工廠從廣東搬遷至四川，此次搬遷預(yù)計(jì)將使勞動力成本降低約40%。

同時內(nèi)陸地區(qū)的稅收優(yōu)惠政策和不斷提升的基礎(chǔ)設(shè)施也在吸引著許多跨國公司。目前40%的財(cái)富排名500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)在西南地區(qū)的成都和重慶落戶。同時位于中國中部的湖北省省會武漢，借助當(dāng)?shù)剌^低工資水平和高教育水平勞動力，也吸引了許多企業(yè)前往設(shè)立生產(chǎn)基地，與傳統(tǒng)生產(chǎn)基地城市，如深圳展開了有效的競爭（見表1）。

武漢吸引了蘋果、戴爾和其他許多創(chuàng)新型企業(yè)前來設(shè)廠。同時知名跨國醫(yī)藥企業(yè)輝瑞公司也從該地區(qū)招收了大量的大學(xué)畢業(yè)生加入其位于武漢的研發(fā)中心，該研發(fā)中心負(fù)責(zé)為輝瑞在全球不同區(qū)域的藥物臨床研究項(xiàng)目提供支持。

中國與其他低成本國家的比較

勞動力工資僅僅是公司工廠選址評估的一項(xiàng)考慮要素。其他重要考慮因素還包括設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，以及掌控整個供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的能力（原材料和零部件的配套供應(yīng)能力、在不同供應(yīng)商合作伙伴之間進(jìn)行有效整合的能力、規(guī)劃和預(yù)測的能力等）。

為了確定中國和其他國家相比作為生產(chǎn)基地的整體價值，L。E。K。咨詢分析了低成本國家的經(jīng)濟(jì)形勢以及不同地區(qū)和產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本。

在總制造成本層面，中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，例如美國，并與其他低成本國家處于近似水平（見圖1）。即使中國未來五年有超過10%的工資增速預(yù)期，五年后中國的總制造成本也僅僅比其他低成本國家略高，并且繼續(xù)低于美國的現(xiàn)有水平。此外勞動力成本僅占總制造成本的20%~30%，并且這一成本不會單獨(dú)推高總產(chǎn)品生產(chǎn)成本。而且在企業(yè)評估他們制造工廠的選址時，中國的熟練勞動力將發(fā)揮明顯優(yōu)勢。

總的來說，中國已經(jīng)成為領(lǐng)先的全球制造基地，與其他還在完善初步基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的低成本國家相比，有著顯著優(yōu)勢。同時中國已經(jīng)建立了有能力為全球創(chuàng)新型公司生產(chǎn)制造其復(fù)制產(chǎn)品和設(shè)計(jì)能力的聲譽(yù)。并且全球的創(chuàng)新型公司，例如蘋果公司，正在將他們的一些最新產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)向中國。

同時與本土企業(yè)合作的模式對一些跨國公司越來越有吸引力了。偉世通（Visteon）公司及其在中國的汽車空調(diào)合資公司----富奧偉世通（FAWER Visteon）空調(diào)控制系統(tǒng)公司，利用自身世界一流的制造能力和本地化的設(shè)計(jì)服務(wù)，正在為眾多的中國及全球的汽車制造商提供制熱和制冷產(chǎn)品及系統(tǒng)。該公司擴(kuò)張了其在長春的生產(chǎn)規(guī)模以滿足日益增長的需求。

啟示：當(dāng)公司考慮在中國生產(chǎn)的整體價值時，不能僅僅關(guān)注于勞動力工資。許多其他亞洲國家盡管工資較低，但是可能有運(yùn)輸物流上的不足或者其他供應(yīng)鏈方面的不確定因素，這些都可能會導(dǎo)致整體成本和風(fēng)險的上升。

中國勞動力技術(shù)水平和熟練水平正在不斷提高

中國目前是世界上在研發(fā)上投入第二多的國家，并且大量投資于重要技術(shù)，例如新能源、生物和納米技術(shù)。同樣道理，中國正在擴(kuò)大熟練勞動力的數(shù)量，以不斷地將這些創(chuàng)新進(jìn)行市場化。

例如與西方的同行相比，中國的供應(yīng)鏈部門主管在企業(yè)戰(zhàn)略方面往往扮演著比他們發(fā)達(dá)國家的同行更加積極的角色。他們經(jīng)常參與到企業(yè)增長戰(zhàn)略和風(fēng)險管理的決策中。同時在中國供應(yīng)鏈部門主管直接匯報(bào)給CEO或總裁也比在美國常見（87% 相比于61%）。一些跨國公司已經(jīng)開始培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)鏈專業(yè)人才。在2009年思科-復(fù)旦-斯坦福（CFS）供應(yīng)鏈領(lǐng)袖學(xué)院建成，為中國企業(yè)的高管們提供進(jìn)階供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)。此外越來越多“海歸”回到國內(nèi)，在許多行業(yè)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。

評估生產(chǎn)基地搬遷時，勞動力的總體技能和熟練水平也需要列入考慮范圍。但是這些重要技能水平往往不能像分析其他直接成本一樣使用明確的成本效益方法來進(jìn)行量化。

啟示：隨著中國勞動力水平的不斷提升，跨國公司需要招募中國的頂尖人才以保持競爭力。中國企業(yè)為吸引到更多全球頂尖人才，正在提供更高的薪酬，更好的長期職業(yè)發(fā)展機(jī)會和其他福利。中國的熟練勞動力能夠在縮短生產(chǎn)時間、降低材料成本、研發(fā)和運(yùn)營改進(jìn)上發(fā)揮關(guān)鍵的作用。跨國公司需要積極利用中國不斷提升的人力資本以達(dá)到他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

盡管存在薄弱環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈仍然是有效的

由于相對有限的物理性和技術(shù)性基礎(chǔ)設(shè)施，中國的供應(yīng)鏈往往被要求“少花錢多辦事”。許多生產(chǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)和操作程序陳舊，難以跟蹤工廠的生產(chǎn)績效指標(biāo)。跨國企業(yè)在整合其自有企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)和他們在中國的合作伙伴的IT系統(tǒng)時，遇到很多困難和挑戰(zhàn)。如果能夠更好地理解中國伙伴的供應(yīng)鏈，這些由于IT集成障礙所帶來的問題是能夠被更好控制的。

例如一家零售商在北美的業(yè)務(wù)使用了射頻識別（RFID）和移動技術(shù)，這使得他們對于從供應(yīng)商到消費(fèi)者的整個鏈條中的產(chǎn)品和零部件保持了實(shí)時追蹤。同時他們利用了針對終端銷售數(shù)據(jù)的先進(jìn)分析技術(shù)來優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)劃和預(yù)測。該公司最近進(jìn)入中國市場，以更好地利用中國的產(chǎn)品供應(yīng)能力，同時開發(fā)潛在新市場。而當(dāng)L。E。K。咨詢分析該公司的三年市場拓展實(shí)施戰(zhàn)略時，發(fā)現(xiàn)許多與運(yùn)營對接、收益的實(shí)現(xiàn)和時點(diǎn)相關(guān)的預(yù)測都是不正確的。這是由于美方對中國合作伙伴的基礎(chǔ)設(shè)施和提供實(shí)時報(bào)告的能力有誤解。L。E。K。咨詢正在與公司管理層一起合作來研究如何實(shí)現(xiàn)短期的基本供應(yīng)鏈整合，同時規(guī)劃其長期的整合戰(zhàn)略。

相比于其他國家而言，中國的供應(yīng)鏈能夠在相對有限的資源條件下取得令人稱贊的實(shí)際運(yùn)營效率。既然供應(yīng)鏈在這樣的物質(zhì)條件下也能蓬勃發(fā)展到現(xiàn)有的水平，試想一下在未來更加先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施條件下，中國的供應(yīng)鏈能到達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)。

而這也是為什么大家都意識到云計(jì)算對中國的重要性。云技術(shù)能夠提供有限的數(shù)據(jù)連接和信息共享，從而實(shí)現(xiàn)各個企業(yè)和組織的有效合作，而這一切并不需要企業(yè)在新技術(shù)上的巨額投入或者耗費(fèi)大量時間對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行整合兼容。已有的IT設(shè)施和海量數(shù)據(jù)實(shí)際上已經(jīng)成為許多發(fā)達(dá)國家的供應(yīng)鏈的包袱，而許多中國的供應(yīng)鏈幾乎是從一張白紙開始的，這反而使得他們可以運(yùn)用云計(jì)算跨越傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)曲線并迅速提高運(yùn)營的靈活性。 在“十二五”計(jì)劃期間（2011~2015），中國計(jì)劃在信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域投資超過1萬億元人民幣，其中云計(jì)算是重要投資領(lǐng)域之一。

如同蜂窩通信技術(shù)使南美、非洲和其他地區(qū)的發(fā)展中國家跨越了傳統(tǒng)的固話服務(wù)發(fā)展階段直接進(jìn)入到手機(jī)移動通信一樣，云計(jì)算有潛力使中國的制造業(yè)實(shí)現(xiàn)類似的跨越式發(fā)展。

總結(jié)：由于云技術(shù)變得越來越主流，并且運(yùn)營的基礎(chǔ)設(shè)施也隨之提高，在中國設(shè)置供應(yīng)鏈的生產(chǎn)力和吸引力只會繼續(xù)增強(qiáng)。繼續(xù)在中國投資供應(yīng)鏈的公司將很可能得到可觀的回報(bào)。

優(yōu)化本土生產(chǎn)，再將標(biāo)準(zhǔn)推廣至“中國制造”

一些在中國有實(shí)地經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈專家觀察到跨國企業(yè)對中國生產(chǎn)外包供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上要比企業(yè)本土內(nèi)部生產(chǎn)高20~30%，這通常是由于企業(yè)高管擔(dān)憂無法控制外包產(chǎn)品生產(chǎn)過程或者想當(dāng)然地認(rèn)為外包產(chǎn)品一定品質(zhì)較低，因此他們相應(yīng)的提高了標(biāo)準(zhǔn)。但是這些標(biāo)準(zhǔn)要求過高而往往矯枉過正。而如果外包供應(yīng)商沒有滿足這些提高了的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，公司可能會歸咎于海外外包，并且輕率地下結(jié)論：內(nèi)部生產(chǎn)或回本國采購將是最好的補(bǔ)救方法。

許多高管可能是潛意識地不斷創(chuàng)造或者修改成現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)，而他們的方向是“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”而沒有考慮合理要求標(biāo)準(zhǔn)。他們事無巨細(xì)地為外包生產(chǎn)供應(yīng)商制定詳細(xì)的生產(chǎn)指導(dǎo)規(guī)范，而同時產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變得異常復(fù)雜和僵化。如果跨國公司高管本身沒有花時間和精力與外包生產(chǎn)合作伙伴在新標(biāo)準(zhǔn)涉及到的各個環(huán)節(jié)密切合作，那么簡單地期望這些合作伙伴能夠直接達(dá)到這些更嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)是不切實(shí)際的。

啟示：跨國企業(yè)需要審視他們對中國供應(yīng)鏈的期望，以確保這些期望是合理和公平的。除非是有具體的商業(yè)原因，一般說來對海外運(yùn)營的要求應(yīng)該與企業(yè)內(nèi)部或本土供應(yīng)商持平。中國供應(yīng)商有時會前往參觀跨國公司的生產(chǎn)設(shè)施以更好的理解生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和操作流程，這些都是為贏取合同并確保在各個層面達(dá)成共識的積極努力。

反思如何建立戰(zhàn)略合作關(guān)系

跨國公司往往從海外對國內(nèi)供應(yīng)鏈進(jìn)行過于簡單的管理。高管們每年會到中國進(jìn)行少量蜻蜓點(diǎn)水式的視察，而且多局限在如上海或北京等大城市。許多跨國企業(yè)錯誤地認(rèn)為一個中國的合作伙伴足夠了。在現(xiàn)實(shí)中，跨國企業(yè)在中國需要多方位的合作關(guān)系，并且這些當(dāng)?shù)睾献魇浅晒Φ年P(guān)鍵。建造出貫徹整個供應(yīng)鏈的合作關(guān)系是需要多方努力和用心承諾。面對面的商務(wù)會議在任何文化中都是更加有效的，中國也不例外。而且中國的企業(yè)家會更容易與他們熟識并信任的人建立起成功的商業(yè)合作關(guān)系。

跨國企業(yè)在中國的戰(zhàn)略合作伙伴并不僅限于中國公司。像DHL、Cardinal Health和TAL這種提供物流服務(wù)的跨國公司在中國也在積極思考如何與其他跨國企業(yè)以及中國本土公司合作來拓展他們的服務(wù)領(lǐng)域。同時在中國有很多能夠提供不同服務(wù)的合作伙伴來支持在跨國企業(yè)在中國業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的需求。例如企業(yè)可以聘請審計(jì)師事務(wù)所來人工收集銷售數(shù)據(jù)，而與此同時企業(yè)自身可以同時來營建分銷網(wǎng)絡(luò)并使其自動化。

啟示：無論是通過雇傭中國本土高管及員工還是借助專業(yè)供應(yīng)鏈公司來運(yùn)營中國供應(yīng)鏈，重點(diǎn)是跨國公司的員工在中國實(shí)地付出足夠的努力和時間與供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的合作伙伴建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

深入理解中國的實(shí)際商業(yè)環(huán)境

實(shí)際運(yùn)營中，一些跨國公司在國內(nèi)不幸地遭遇到合同理解錯誤、生產(chǎn)運(yùn)營問題或者不規(guī)范操作的分銷商。這些問題，在那些試圖進(jìn)入中國或者拓展中國業(yè)務(wù)的企業(yè)眼中可能被放大，甚至被認(rèn)為是在中國廣泛存在的系統(tǒng)性問題。而L。E。K。咨詢在中國與數(shù)以百計(jì)的跨國企業(yè)合作后發(fā)現(xiàn)許多問題都源于對中國商業(yè)流程和商業(yè)環(huán)境的深度誤解。

醫(yī)療器械的分銷是一個比較恰當(dāng)?shù)睦觼斫忉尀槭裁粗袊囊恍┥虡I(yè)舉措或者動機(jī)會容易被跨國公司誤解。在美國和歐洲市場，醫(yī)療器械公司要么是直接對醫(yī)療機(jī)構(gòu)以寄售的形式展開銷售，要么是經(jīng)過經(jīng)銷商以先貨后款的形式進(jìn)行銷售。在美國模式中，經(jīng)銷商只有在將產(chǎn)品銷售給醫(yī)院后才付款給醫(yī)療器械公司，所以他們的資金成本較低。美國的醫(yī)療器械經(jīng)銷商的銷售目標(biāo)也很簡單：出售倉庫庫存，或者聯(lián)系醫(yī)療器械生產(chǎn)商訂購缺貨的商品。

然而中國的經(jīng)銷商能夠成為全方位的合作伙伴，包括幫助完成市場準(zhǔn)入以及全方位地配合醫(yī)院采購并完成產(chǎn)品銷售。由于中國醫(yī)院通常付款緩慢，經(jīng)銷商就充當(dāng)起了醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的資金平臺：他們貨到付款，而自己經(jīng)常在產(chǎn)品賣出超過九個月后還未收到醫(yī)院的付款。有2到3個月備貨量的大型經(jīng)銷商通常有12個月的資金回籠周期，這對于海外醫(yī)療器械經(jīng)銷商而言顯然是不可接受的。

這種模式的不同導(dǎo)致國內(nèi)醫(yī)療器械經(jīng)銷商的收費(fèi)更高，同時他們的重點(diǎn)銷售目標(biāo)也和歐美經(jīng)銷商不同。中國的醫(yī)療器械經(jīng)銷商有非常大的利潤空間（介于最終銷售價格的8%到12%），這讓大部分跨國企業(yè)總部都難以理解，因?yàn)槊绹蜌W洲經(jīng)銷商的利潤空間歷來都只有很小的幾個百分點(diǎn)。同時資金回籠的壓力使得經(jīng)銷商的重點(diǎn)銷售目標(biāo)是在最短時間里能夠賣出最好的產(chǎn)品，而通常對于展示醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)想要推廣但目前缺乏認(rèn)知的產(chǎn)品缺乏興趣。

于此同時，國內(nèi)的醫(yī)療器械經(jīng)銷商往往實(shí)際上變成了醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)的品牌形象代言。但是如果沒有適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模型來正確地引導(dǎo)并激勵經(jīng)銷商成為品牌形象的“守護(hù)者”，醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)可能會面臨極高的風(fēng)險。這是一個戰(zhàn)略層面和操作層面都很重要的問題，許多跨國公司到目前為止也只是解決了部分問題。并且隨著市場的發(fā)展，為了保證一致的品牌形象和服務(wù)體驗(yàn)，這個問題也變得越來越重要。

在現(xiàn)實(shí)中，許多經(jīng)銷商與醫(yī)院合作中的操作問題可能使醫(yī)院對于醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)本身產(chǎn)生負(fù)面情緒。而由于醫(yī)療器械公司通常不太直接接觸，往往很難了解到這些問題。

中國醫(yī)療器械經(jīng)銷商對于本地市場的操作模式非常熟悉，并且往往與醫(yī)院有緊密聯(lián)系能夠完成收款，因此他們是跨國公司在中國市場取得成功的重要一環(huán)。雖然跨國公司在可預(yù)見的未來必須繼續(xù)與經(jīng)銷商合作來完成分銷，他們還是有辦法來調(diào)整自己的角色來確保服務(wù)的一致性，并且取得在供應(yīng)商上更高的價值份額。

進(jìn)一步來說，很多在西方人的思維方式中默認(rèn)為很重要的東西，在中國本土公司眼中未必同樣重要。比如比起跨國公司歷來重視的“股東價值”或者財(cái)務(wù)利潤表現(xiàn)，中國公司和當(dāng)?shù)卣P(guān)注宏觀的問題：如擴(kuò)大就業(yè)，改善當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施以及調(diào)整公司的方向使其與政府的規(guī)劃保持高度一致。

啟示：跨國公司必須了解中國伙伴的商業(yè)環(huán)境和價值觀，從而為建立真正的伙伴關(guān)系奠定基礎(chǔ)。更好地理解中國的商業(yè)環(huán)境，能夠幫助跨國企業(yè)建立一個共贏的合作框架，在這個合作框架中各個合作伙伴和整個聯(lián)合體都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。