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二級建造師《施工管理》施工發(fā)承包的主要類型考點

2Z11 施工發(fā)承包的主要類型

教材P217頁三種類型

一、施工平行發(fā)承包模式

(一)平行承發(fā)包的含義

平行承發(fā)包，又稱為分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)工程項目的特點、項目進展情況和控制的要求等因素，將建設(shè)工程項目按照一定的原則分解，將其施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂施工承包合同。

平行承發(fā)包的一般工作程序為施工圖設(shè)計完成-施工招投標-施工-完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據(jù)施工圖進行施工招標，即施工圖設(shè)計已經(jīng)完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。

(二)施工平行承發(fā)包的特點

1. 費用控制

(1)對每一部分工程施工任務(wù)的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標人進行投標報價較有依據(jù)，工程的不確定性程度降低了，對合同雙方的風險也相對降低了;

(2)每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利;

(3)對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。

2. 進度控制

(1)某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標，開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期;

(2)由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。

3. 質(zhì)量控制

(1)符合質(zhì)量控制上的他人控制原則，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利;

(2)合同交界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。

4. 合同管理

(1)業(yè)主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利;

(2)業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。

5. 組織與協(xié)調(diào)

業(yè)主要負責對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。

(三)施工平行承發(fā)包的應(yīng)用

對施工任務(wù)的平行發(fā)包，發(fā)包方可以根據(jù)建設(shè)項目的結(jié)構(gòu)進行分解發(fā)包，也可以根據(jù)建設(shè)項目施工的不同專業(yè)系統(tǒng)進行分解發(fā)包。

二、施工總承包模式

(一)施工總承包的含義

施工總承包，是指發(fā)包方將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。

施工總承包的一般工作程度為：

施工圖設(shè)計完成-施工總承包的招投標-施工-竣工驗收。

(二)施工總承包的特點

1.費用控制

l 一般以施工圖設(shè)計為投標報價的基礎(chǔ)，投標人的投標報價較有依據(jù);

l 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制;

l 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。

2.進度控制

一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包單位的招標，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，對進度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目中的應(yīng)用。

3.質(zhì)量控制

建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

4.合同管理

業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。

5.組織與協(xié)調(diào)

業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。

總之，與平行承發(fā)包模式相比，采用施工總承包模式，業(yè)主的合同管理工作量大大減小了，組織和協(xié)調(diào)工作量也大大減小，協(xié)調(diào)比較容易。但建設(shè)周期可能比較長，對進度控制不利。

三、施工總承包管理模式

(一)施工總承包管理的含義

施工總承包管理模式(MC)不同于施工總承包模式，采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或者多個單位組成的聯(lián)合體或合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，由其負責整個項目的施工組織與管理。

一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包，把具體工程的施工任務(wù)分包給分包商來完成。但有時施工總承包管理單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。

二、施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

看講P220-221頁

1. 工作開展程序不同

2. 合同關(guān)系不同

3. 對分包單位的選擇和認可

4. 對分包單位的付款

5. 施工總承包管理的合同價格

三、施工總承包管理模式的特點

1.費用控制

某一部分工程的施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價較有依據(jù);

每一部分工程的施工，發(fā)包的都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，獲得最低的報價，對降低工程造價有利;

在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一;

多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風險。

2.進度控制

對施工總承包管理單位的招標不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前到初步設(shè)計階段進行。而對分包單位的招標依據(jù)該部分工程的施工圖，與施工總承包模式相比也可以提前，從而可以提前開工，縮短建設(shè)周期。

施工總進度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)由施工總包管理單位負責，而項目總進度計劃的編制、控制和協(xié)調(diào)，以及設(shè)計、施工、供貨之間的進度計劃協(xié)調(diào)由業(yè)主負責。

3.質(zhì)量控制

對分包人的質(zhì)量控制主要由施工總承包管理單位進行;

對分包單位來說，也有來自其他分包單位的橫向控制，符合質(zhì)量控制上的他人控制原則，對質(zhì)量控制有利;

各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。

4.合同管理

一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利;

5.組織與協(xié)調(diào)

由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕業(yè)主的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

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