財(cái)務(wù)管理人員需要具備的一些領(lǐng)導(dǎo)力，經(jīng)常有小伙伴遇到這個(gè)問(wèn)題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關(guān)內(nèi)容，一起來(lái)看看吧。

擁有良好的財(cái)務(wù)技能不一定能創(chuàng)造出更為優(yōu)異的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；擁有MBA或者其他財(cái)會(huì)學(xué)位不一定能更有益于公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的改進(jìn)；掌握金融、財(cái)會(huì)乃至經(jīng)濟(jì)的知識(shí)不一定能有助于整個(gè)公司價(jià)值的提升。

這樣的答案聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)殘酷，但現(xiàn)實(shí)中的CFO正面臨著這樣的困惑。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，張克慧很怕董事長(zhǎng)讓她分析公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，“財(cái)務(wù)報(bào)告是一些高度抽象化的數(shù)字，它實(shí)際上是在反映別人的管理結(jié)果，通過(guò)這個(gè)結(jié)果是很難分析出原因的。”作為中國(guó)神華能源股份有限公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，張克慧一度為自己在企業(yè)管理中的無(wú)能為力而苦惱，她曾經(jīng)為此不斷地改善自己的核算體系、會(huì)計(jì)報(bào)表體系，結(jié)果仍然是不能滿(mǎn)足領(lǐng)導(dǎo)的需求。但在這個(gè)不斷改進(jìn)的過(guò)程中，聰明的張克慧發(fā)現(xiàn)問(wèn)題其實(shí)是出在了原有的財(cái)務(wù) 體系上。“我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)體系是對(duì)外的，都抽象化了，我們一直試圖把所有的活生生的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度抽象化到財(cái)務(wù)報(bào)表中，造成我們的專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言管理者其實(shí)是聽(tīng)不懂的，因?yàn)檫@樣的財(cái)務(wù)報(bào)表只反映了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，財(cái)務(wù)信息沒(méi)有真正滲透到業(yè)務(wù)活動(dòng)中去，也就很難找到一個(gè)解釋到位的原因。”

張克慧坦率地向董事長(zhǎng)表示：“我知道您需要的是什么，您需要的是一個(gè)管理會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，需要的是從中看到對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的反映，但我現(xiàn)在沒(méi)辦法給您。”在這之后，張克慧就開(kāi)始了為集團(tuán)搭建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)體系的工作，而這個(gè)體系是構(gòu)架在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也就是業(yè)務(wù)流基礎(chǔ)上的，它同時(shí)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)資金流和實(shí)物流，最后，在此基礎(chǔ)上才會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)流、信息流。

而張克慧所做的就是從一個(gè)傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，一種傳遞財(cái)務(wù)信息、進(jìn)行事后管理的事務(wù)性工作，向策略咨詢(xún)顧 問(wèn)和戰(zhàn)略管理工作的轉(zhuǎn)變。

而這種轉(zhuǎn)變就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的，向具有財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)變，解決困惑的根源也在于財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力。

新名詞老問(wèn)題

財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)近年來(lái)才出現(xiàn)的新名詞。有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力通常是指獲得追隨者認(rèn)同與忠誠(chéng)的能力，從這個(gè)角度來(lái) 講，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)力，財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力往往意味著更多，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)最大化的能力。

“‘財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞在學(xué)術(shù)上還沒(méi)有公認(rèn)的定義。”北京工商大學(xué)商學(xué)院楊有紅教授在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)。而站在企業(yè)第一線(xiàn)的張克慧則表示，其實(shí)“財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力”只是一個(gè)問(wèn)題在逐步演化過(guò)程中的新提法，“原來(lái)都說(shuō)企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是成本管 理，其實(shí)就是在說(shuō)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題。我們傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理是事后管理，實(shí)際上管理的作用很小，達(dá)不到管理企業(yè)的核心作用。”

作為學(xué)者楊有紅在談到財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)認(rèn)為，應(yīng)該首先從理念上認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)工作在一個(gè)企業(yè)中的引領(lǐng)作用，他說(shuō)，一個(gè)企 業(yè)的管理按職能劃分，有財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個(gè)企業(yè)的成敗其實(shí)就是看它財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個(gè)理念。

加拿大注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師孫家琪說(shuō)，我們之前所說(shuō)的會(huì)計(jì)其實(shí)是財(cái)務(wù)最低端的功能，而講到領(lǐng)導(dǎo)力，則已經(jīng)到了一定的 高度，公司要有一定規(guī)模，要有團(tuán)隊(duì)，“惠而浦的財(cái)務(wù)總監(jiān)曾對(duì)我說(shuō)，你年薪3萬(wàn)元時(shí)，就像外面坐的那些同事一樣，只是會(huì)計(jì)，當(dāng)你年薪30萬(wàn)元時(shí)，是個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng) 理，等到你年薪300萬(wàn)元的時(shí)候，就成了大公司的CFO，雖然都是財(cái)務(wù)，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說(shuō)，大部分財(cái)務(wù)人員的工作是獲取財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性和適時(shí)性，也就是我們通常所說(shuō)的記賬、做報(bào)表，而一個(gè)CFO是不做這些工作的，他所關(guān)注的是公司戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，包括企業(yè)績(jī)效管理、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理、并購(gòu)與重組、投融資管理等。“領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)你的運(yùn)作使公司增值，當(dāng)企業(yè)需要融資的時(shí)候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市？你要判斷通過(guò)哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個(gè)把控，領(lǐng)導(dǎo)力不光是帶團(tuán)隊(duì)，更重要的是把公司帶到一個(gè)更高的層次。”

影響決策

北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力分為兩個(gè)方面：影響力和決策力，他認(rèn)為CFO應(yīng)該要影響公司的 CEO，影響董事會(huì)。

郭良川表示，現(xiàn)階段之所以要談財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，主要是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點(diǎn)徐工集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師吳江龍也有同感，他說(shuō)自己曾研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，在發(fā)達(dá)國(guó)家中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認(rèn)的二把手，日本的是三把手，但在中國(guó)企業(yè)中一直沒(méi)有這樣的共識(shí)，特別是上市公司，大多數(shù)企業(yè)的CFO都是排在最后的。

而張克慧則認(rèn)為，其實(shí)關(guān)于財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題并不是領(lǐng)導(dǎo)不重視，而是財(cái)務(wù)人員自己的能力沒(méi)有達(dá)到。

除了這些內(nèi)在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現(xiàn)階段之所以如此重視財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的問(wèn)題，主要是受到金融危機(jī) 的影響。他說(shuō)那些全球頂級(jí)的金融機(jī)構(gòu)之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開(kāi)始的時(shí)候能夠有準(zhǔn)確的把握，有些事情一定不能夠 做，或者做到一定程度就要撤回來(lái)。過(guò)去國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，類(lèi)似這樣的戰(zhàn)略型工作主要是由公司的一把手來(lái)負(fù)責(zé)，但實(shí)際上這里面還有一個(gè)人應(yīng)該有領(lǐng)導(dǎo)力，就是 CFO，不然這個(gè)企業(yè)會(huì)有非常大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。”這里提到的其實(shí)就是CFO的決策能力，也就是一個(gè)企業(yè)中，除了CEO，CFO也應(yīng)該是企業(yè)的決策人之一，當(dāng) CEO要做一件事情時(shí)，他下面的高級(jí)管理人員CFO、COO都要對(duì)這個(gè)事情做出評(píng)估，這件事情能做到什么程度？需要什么樣的資源？財(cái)務(wù)上、運(yùn)營(yíng)上的資源能否支持？這些都是需要CFO、COO來(lái)判斷的，如果只靠CEO一個(gè)人來(lái)做決定，是有危險(xiǎn)的，一個(gè)人不可能是所有領(lǐng)域的專(zhuān)家。