另類解讀內部控制的目標，經常有小伙伴遇到這個問題，下面由數(shù)豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

1。不同內部控制目標體系的比較

在我國內部控制規(guī)范體系中，內部控制建設目標可以歸納為：戰(zhàn)略目標、經營目標、合規(guī)目標、資產安全目標和財務報告目標等五個目標。

在國際上，COSO在2013版的《內部控制整合框架》（以下簡稱IC）列舉了三種類別的目標，即運營目標、報告目標（包括財務報告目標和非財務報告目標）和合規(guī)目標。同時，COSO在《企業(yè)風險管理整合框架》（以下簡稱ERM）中將風險管理的目標分成四類，即戰(zhàn)略目標、經營目標、報告目標和合規(guī)目標。

比較上述三大體系的目標，可以發(fā)現(xiàn)我國內部控制體系目標有如下特點：

第一，整合了IC和ERM框架。不管是1992版本還是2013版本，IC都沒有納入戰(zhàn)略目標，并且COSO強調“戰(zhàn)略設定、戰(zhàn)略目標和風險容量是ERM的范疇，而不屬于IC的范疇”，因此，我國的內部控制目標是綜合IC和ERM框架的要求，對企業(yè)實施內部控制體系提出了更高要求。

第二，強調資產安全目標。資產安全目標在IC和ERM中均被視為是經營目標的子目標而沒有單列。我國的基本規(guī)范之所以強調資產安全目標，并單獨作為一個內部控制目標，主要是因為國有資產的增值保值是我國特有的國情。

第三，沒有強調非財務報告目標。IC2013更新了原有IC中的財務報告目標，采用了ERM中的報告目標，拓寬了報告的外延范圍，強調合理保證非財務報告和內部管理報告等信息的真實完整。

因此，我國內部控制體系實際上約等同于ERM。但是，IC強調“確定目標”是“內部控制的前提條件”（即“目標既定論”），而不屬于內部控制本身；ERM強調“應用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中”（即“目標設定論”），并體現(xiàn)在其風險管理八要素中的目標設定、事項識別等要素中。所以，不能簡單將全面風險管理的八要素視為內部控制五要素的細分。

2.內部控制目標的實務分類

《小型企業(yè)內部控制規(guī)范（征求意見稿）》規(guī)定：“企業(yè)可以綜合評估自身戰(zhàn)略安排、資源條件、管理水平以及外部監(jiān)管要求，合理確定分階段的工作目標。階段性目標可以是實現(xiàn)某一內部控制目標，也可以是實現(xiàn)某幾個內部控制目標?！?/p>

我國內部控制規(guī)范雖然明確了五個目標，但對大多數(shù)企業(yè)來說，一次性圍繞五個目標進行建設容易走入流于形式的窠臼，因此，適當?shù)姆椒ㄊ菍ξ鍌€目標進行切割和排序，由易到難逐漸推進內部控制的建設工作。

從內部控制實務的角度看，IC的報告目標可以拆解為財務報告目標和非財務報告目標。其中非財務報告目標可以作為信息與溝通要素融入到相應的戰(zhàn)略目標、經營目標和合規(guī)目標中。

同時，資產安全目標也可以拆解為兩部分，即“用于保護資產安全且與財務報告可靠性目標相關的控制”和“其他資產安全相關的控制”。對于前者可納入財務報告目標的內部控制建設中；對于后者則可納入經營目標的內部控制建設中。

經過上述重分類后，從建設和實施的角度，可以將內部控制建設目標界定為：財務報告目標、合規(guī)目標、經營目標和戰(zhàn)略目標等四個目標。其內涵各不相同，因此梳理和確定上述具體目標體系的方法也不盡相同（詳見拙文《分階段長效內部控制建設方法初探》，《財務與會計》2016年第13期）。

3.從一般內部控制目標到具體內部控制目標

不管是IC的“目標既定論”還是ERM的“目標設定論”，都說明沒有清晰的目標體系就不存在真正的內部控制建設。內部控制規(guī)范明確的五目標屬于一般內部控制目標，適用于所有行業(yè)的所有企業(yè)。但是，在具體到某一家企業(yè)進行內部控制建設時，需要將一般內部控制目標轉換成具體的內部控制目標。例如，財務報告及相關信息真實完整是一般內部控制目標，具體內部控制目標則是每個報表科目的存在或發(fā)生、完整性、權利和義務、估價或分攤、披露和揭示等認定。合規(guī)目標的具體內部控制目標也可以從一般性法律法規(guī)和行業(yè)性法律法規(guī)中梳理得到。制定資產目標、經營目標和戰(zhàn)略目標的具體內部控制目標相對比較有難度。前兩者重點在企業(yè)經營管理的3E，即經濟性、效率性和效果性；戰(zhàn)略目標則側重于衡量企業(yè)流程的質量，即流程的產出是否達到了流程客戶（包括內部客戶和外部客戶）的要求。

內部控制建設是否能體現(xiàn)企業(yè)的特色，關鍵就在于內控建設是基于一般內部控制目標開展的，還是基于具體內部控制目標開展的。如果是基于一般內部控制目標開展，則會圍繞部門職責和流程來進行風險評估，建設成果可能很豐富，但因為沒有深入業(yè)務，對經營效率和效果以及戰(zhàn)略提升的幫助并不很大，因而無法讓企業(yè)高管層滿意。

基于具體內部控制目標的建設，則是以企業(yè)KPI為核心，構建績效指標體系，并對指標體系進行風險評估，進而優(yōu)化流程。在據(jù)以績效指標進行風險評估時，往往會發(fā)現(xiàn)很多基于職能和流程無法發(fā)現(xiàn)的風險，例如在對銷售指標進行風險評估時，可能會發(fā)現(xiàn)銷售人員的銷售技巧不足導致業(yè)務開發(fā)業(yè)績不達標。